Dans Les Echos du Jeudi 26 avril, Franck Riboud, PDG de Danone, répond à une interview dans laquelle il est interrogé sur le litige opposant Danone à Wahaha.
Il est intéressant de suivre l'historique de la saga "Danone-Wahaha". En 1996, le groupe français met en place un joint venture avec la société chinoise Wahaha. Je dois avouer que j'ai quelque peu tatonné afin de comprendre la nature des rapports entre ces deux groupes...En fonction des journaux ou des magazines, les termes utilisés sont différents. J'ai finalement déniché un blog fort intéressant, "Peering.into.the.interior", qui m'a paru expliquer de manière claire et compréhensive les relations "de plus de 1O ans" entre ces deux groupes. Le groupe Wahaha comprendrait en fait plus de cent filiales ayant d'ailleurs dans leur dénomination sociale les lettres "w.a.h.a.h.a.". Parmi ces filiales, une quarantaine correspondent à des joint ventures constitués avec le groupe Danone. Le groupe français a pu ainsi pousser ses pions sur l'échiquier de l'Asie (notamment sur le marché des boissons) en s'appuyant sur une stratégie d'alliance (sur l'analyse de la stratégie marketing de Danone en l'espèce, voir l'excellent billet de Jean-François Arnaud). Mais Danone a découvert que son partenaire chinois avait mis en place, en parallèlle, son propre réseau de production et de distribution, pour couvrir les régions du centre et de l'ouest de la Chine. Danone a proposé d'acheter 51% du capital de Wahaha, ce qui a été rejeté, l''approche ayant été mal perçue par le partenaire chinois, et le prix d'achat trop faible.
Il est intéressant de suivre l'historique de la saga "Danone-Wahaha". En 1996, le groupe français met en place un joint venture avec la société chinoise Wahaha. Je dois avouer que j'ai quelque peu tatonné afin de comprendre la nature des rapports entre ces deux groupes...En fonction des journaux ou des magazines, les termes utilisés sont différents. J'ai finalement déniché un blog fort intéressant, "Peering.into.the.interior", qui m'a paru expliquer de manière claire et compréhensive les relations "de plus de 1O ans" entre ces deux groupes. Le groupe Wahaha comprendrait en fait plus de cent filiales ayant d'ailleurs dans leur dénomination sociale les lettres "w.a.h.a.h.a.". Parmi ces filiales, une quarantaine correspondent à des joint ventures constitués avec le groupe Danone. Le groupe français a pu ainsi pousser ses pions sur l'échiquier de l'Asie (notamment sur le marché des boissons) en s'appuyant sur une stratégie d'alliance (sur l'analyse de la stratégie marketing de Danone en l'espèce, voir l'excellent billet de Jean-François Arnaud). Mais Danone a découvert que son partenaire chinois avait mis en place, en parallèlle, son propre réseau de production et de distribution, pour couvrir les régions du centre et de l'ouest de la Chine. Danone a proposé d'acheter 51% du capital de Wahaha, ce qui a été rejeté, l''approche ayant été mal perçue par le partenaire chinois, et le prix d'achat trop faible.
Aujourd'hui, Danone a un très intéressant challenge à relever. Eviter de voir les filiales communes cannibalisées par des sociétés distribuant les mêmes produits sur le marché, à un prix inférieur à celui des produits fabriqués et distribués par les filiales communes. En résumé, Danone est en quelque sorte passé du statut de partenaire à celui de concurrent (pour reprendre la formule judicieuse du blog "peering into the interior".
Quant aux aspects juridiques, Franck Riboud livre dans son interview deux éléments qui nous paraissent tout à fait intéressants :
- "Notre partenaire est sous la menace de poursuites judiciaires...Mais nous sommes en Chine, et dans ce pays les choses ne se règlent pas sur le seul terrain juridique. Il faut négocier".
- "Wahaha est la seule société commune que nous contrôlons mais que nous ne pilotons pas en direct".
Dans une stratégie de développement international, il est donc important de tenir compte de la culture du pays et de son système juridique/judiciaire. De plus, une stratégie de développement international pose toujours la question des outils juridiques que l'on va utiliser : prise de contrôle, création d'une filiale commune (mais sous quelle forme juridique et avec quelles clauses contractuelles), création de succursales...
Je ne résiste pas au plaisir de joindre le lien vers le site de Wahaha que je trouve, avec mes références occidentales, délicieusement kitsch.
5 commentaires:
Très sincèrement, je ne suis pas inquiète pour les négociations menées par M RIBOUD. Il semble un habitué du contrat signé qui ne correspond plus dans le temps à ce qu'il pensait avoir signé, et qui le conduit à ne pas payer...
Danone a en france également des divergences sur l'interprétation des contrats! un exemple: Danone a signé un bail l'engageant à occuper 5000m² de bureaux à évian, bureaux construits exclusivement pour le groupe. Depuis 2 ans désormais, le groupe s'oppose au réglement du loyer au prétexte que le contrat signé ne signifie pas ce qui a été signé... nébuleux mais malheureusement exact. La stratégie juridique paie, puisque la PME étranglée par Danone sera contrainte pour éventuellement survivre, de céder les bureaux à prix moindre
Mais les divergences sur l'interprétation des contrats n'apparaissent que si le contrat a laissé porte ouverte à de telles divergences...Pour revenir au cas précis que j'évoquais, il faut savoir que Danone est loin d'être la seule entreprise à être concentrée à des comportements de duplicité chez des partenaires chinois. Michelin vit la même situation, ainsi que Auchan, notamment...
Je ne suis pas d'accord. Certains contrats ne laissent pas apparaître de divergences ( et c'est le cas pour celui qui concerne l'immeuble de bureaux pré-cité)Par contre, certains groupes se font forts de créer ces divergences y compris inexistantes afin de dénoncer un accord pris ou de négocier cet accord.Là intervient une notion de dimension économique, le plus fort disposant du temps nécessaire pour faire céder le plus faible. Ce sont les vieilles lois de la nature qui ressurgissent dans un contexte économique dit " développé".
Mais c'est bien là toute la problèmatique de la performance juridique. La transgression d'une règle de droit (si tant est que ce soit le cas)doit être mesurée, dans les risques qu'elle porte, à l'aune du gain espéré. Ce n'est pas être immoral (ou amoral) que de l'affirmer. Une telle approche relève de la plus élémentaire des analyses économiques. Si le législateur ou le juge souhaite que ce type de calcul se traduise systématiquement par un renoncement à la transgression eu égard au risque économique pris, alors il faut penser, concevoir, et appliquer le droit autrement. On ne peut reprocher à un acteur économique d'emprunter la voie de la rationalité (économique). Il reste à savoir si les risques "long terme" (et notamment d'image) ont été évalués.
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